Stratégie Globale

Conduire le changement, réorganiser

Les entreprises, associations, collectivités sont de plus en plus bousculées par les incessantes évolutions des technologies, des innovations ou encore des contraintes de coûts pour ne citer qu’elles.

Selon la « Harvard Business Review », 85% des nouveaux projets n’aboutissent pas.

Pourquoi ? Parce l’importance du facteur humain est trop souvent sous estimée au profit des problématiques techniques et organisationnelles.

En tout premier lieu, conduire le changement, c’est en reconnaître les impacts émotionnels sur les équipes. Comprendre que pour chaque individu, son existence, sa reconnaissance au sein d’un groupe social ou professionnel est primordial. Cet impact émotionnel, pour le salarié,  passe souvent avant la recherche de la compréhension du besoin de changement de l’organisation dans laquelle il travaille.

Si l’équipe qui va mener le changement en a pleinement conscience, elle va alors se donner les moyens nécessaires (mise en place d’un programme de formation par exemple) et organiser le projet autour :

• De la communication : expliquer. Donner du sens. Montrer l’intérêt pour le collectif.
• De l’empathie : comment chaque membre de l’équipe va être impacté émotionnellement ? Statutairement ? Professionnellement ?
• De la mobilisation et de l’engagement : chaque salarié, pour chaque étape, saura ce qu’on attend de lui et ce qu’il aura à faire.
• De l’accompagnement : le manager aura pris soin de s’appuyer sur des des relais qui viendront en appui. Il devra sans cesse réaffirmer le sens, montrer le cap à tenir et rester personnellement impliqué tout au long du process de changement.
• De la formation. Chaque salarié impacté par le changement devra être rassuré et formé le cas échéant à sa nouvelle mission.

Les équipes dirigeantes ne devront pas oublier de valoriser tout le travail accompli, nécessaire à la conduite du changement dans le but de favoriser une culture du changement permanent, nécessaire à l’évolution de tout organisme vivant.

Renforcer l’efficacité du Comité de Direction

Le CODIR est un lieu d’analyses, de réflexions, d’échanges entre les cadres clé de direction et la DG pour mettre en mouvement la stratégie de l’entreprise.

C’est un lieu de décisions et de mesure de l’avancement des actions entreprises précédemment.

Le comité de direction est aussi le garant des valeurs instaurées dans l’entreprise. Il a le devoir de les faire vivre.

Quelques questions à se poser pour mesurer l’efficacité du Comité de Direction :

• Sommes nous satisfait du fonctionnement de notre CODIR ?
• Est il pourvoyeur de solutions pour développer la performance de l’entreprise ?
• Le périmètre des participants est-il le bon ?
• Faut il élargir cet exercice à certains de nos cadres intermédiaires avec la création d’un COMEX ?
• A quelle fréquence le CODIR est il organisé ? Quelle est sa durée ?
• Qui rédige l’ordre du jour ? Combien de temps à l’avance cet ordre du jour est il envoyé aux participants ?
• Exigeons vous une préparation ? Prenons nous le temps d’y travailler ?
• Dans l’assemblée, trouvons nous le bon tempo entre convivialité et concentration ?
• Qui rédige le compte rendu opérationnel ?
• Quelle information redescend aux salariés ? Comment ?

Optimiser l’efficacité du management

Les managers des entreprises, associations, collectivités sont souvent en première ligne pour trouver des solutions efficaces, opérationnelles, pour atteindre les objectifs et stimuler la croissance.

Leur responsabilité est forte. Dans un monde toujours plus mouvant, les cadres portent à la fois la charge de la performance (souvent chiffrée) et le bien-être (souvent non mesuré) des équipes. Ils doivent écouter, stimuler, fédérer des savoir-faire et savoir-être très hétérogènes.

Ces mêmes managers sont le plus souvent en poste car ils ont réussi en tant qu’experts dans leurs métiers. Chacun sait qu’un bon expert ne fait pas toujours un bon manager.

Encadrer, manager, c’est aussi acquérir une expertise destinée à  optimiser un mode de fonctionnement pas toujours rationnel : Le comportement humain.

En tant que manager, cette expertise se construit par la capacité à réfléchir, à se remettre en cause, à développer des convictions plus que des certitudes.

Encadrer, c’est aussi connaître et reconnaître le principe d’altérité. L’altérité est le caractère, le principe de ce qui est « autre ». L’altérité est l’acception de l’autre en tant qu’être différent et la reconnaissance de ses droits à être lui-même.

Se heurter à l’altérité du récepteur oblige à une négociation permanente avec l’émetteur pour définir ce qui est commun (Les référentiels métiers ou les valeurs véhiculées dans l’entreprise par exemple).

Comprendre l’altérité, c’est aussi tolérer les différences : intégrer que plusieurs chemins sont possibles pour atteindre des objectifs connus et partagés de tous.

Quelques questions à se poser pour mesurer l’efficacité du management :

• Nos cadres, managers, ont ils été formés au principe d’altérité ?
• S’ils sont reconnus pour leurs savoir-faire ? et aussi …
• Qu’en est il de leur savoir être : les « Soft skills » ? : les qualités d’écoute, l’empathie, les compétences relationnelles, l’intelligence émotionnelle, les capacités à gérer les conflits.
• Maîtrisent-ils le management situationnel ?
• Ont-ils été formés à la conduite de réunions ?
• Sont-ils en mesure de mener des entretiens individuels motivants et efficaces ?
• Savent ils animer, faire vivre des « référentiels métiers » ?
• Maîtrisent-ils la capacité à faire confiance ? A déléguer ?
• Comment font-ils vivre les valeurs de l’entreprise ?
• Sont-ils armés et sereins pour définir et animer une politique d’objectifs ? Comment travaillent-ils avec leurs équipes sur les écarts qui peuvent exister entre le réalisé et les objectifs définis ?

Rappel des principales fonctions du manager ?

• Optimiser les capacités de travail de son équipe
• Etre le recours en cas de difficultés
• Donner du sens au travail
• Assumer le rôle d’interface entre service et entreprise
• Choisir entre les différentes options
• Faire progresser ses collaborateurs (activité de coaching)

Transversalement, le manager à un rôle majeur dans l’initiation, la mise en place et l’accompagnement du changement.

Instaurer dans l’entreprise une approche « Customer-centric »

« Le client au centre ». Ce n’est pas nouveau et apparemment toujours aussi difficile à faire vivre pour de nombreuses entreprises.

Quelques questions utiles à vous poser :

• Comment réellement placer le client au centre de l’entreprise ?
• Sur quel(s) segments clients faut il nous concentrer ?
• Comment proposer à nos clients, dans tous les services, des expériences positives ?
• Comment en mesurer l’avancement ?

En premier lieu, pour réussir dans cette démarche, la direction doit être fortement impliquée  et montrer l’exemple.

L’ensemble du personnel, dans tous les services (pas seulement les services commerciaux) doit être formé et doit intégrer un comportement d’empathie tourné vers les clients de l’entreprise.

Pour ne pas se disperser sur des clients occasionnels ou opportunistes, il est préférable de focaliser ses efforts sur le ou les segments clients qui dégagent une forte valeur ajoutée pour l’entreprise.

Une fois ces segments identifiés, il faut collecter le maximum d’informations provenant de ces clients sur tous les points de contacts : (e-mails, appels entrants, ventes en magasins, enquête de satisfaction, analyse des commentaires sur le site internet, des avis, dans les forums, sur les média sociaux…)

Comprendre les demandes et les besoins du client pour y répondre le mieux possible, c’est réussir pour l’entreprise à partager avec eux des expériences positives, de l’émotion, des valeurs…

Pour un client fidèle, partager une expérience d’achat positive, riche, pleine de sens, c’ est en effet au moins aussi important que de posséder un nouveau produit.

« Le client au centre » devient alors une des composantes de la culture d’entreprise et les opportunités de croissance, d’innovation sont plus faciles à déceler et à mettre en place quand elles proviennent de vos propres clients !

Pour mesurer l’avancement de ces savoir-faire et savoir-être au sein de votre structure, il est utile de poser quelques indicateurs comme « le taux d’attrition » (Churn Rate) qui mesure sur une période donnée le nombre de clients perdus ou encore la durée de vie moyenne clients (Customer Live Time Value)

Développer les ventes de l’entreprise

Pour bon nombre d’entreprises, associations, collectivités, la survie ou le développement passe par la croissance du chiffre d’affaires et donc le plus souvent des ventes.

Vendre, signer des bons de commandes, semble pour toute entreprise évoluant dans le secteur marchand, une évidence mais lorsque les objectifs de chiffres d’affaires ne sont pas atteints, les équipes commerciales ont parfois tendance à incriminer le marché, la concurrence ou d’autres raisons externes plutôt que de chercher à se remettre en cause.

Quelques questions utiles pour mesurer votre niveau de compétence commerciale :

• Pour mesurer notre activité, nos équipes commerciales utilisent-elles les bons KPI ?
• Les équipes commerciales se sont elles appropriées les enjeux. Les ont elles adapté à leur activité ? Se sont elles organisées pour les mettre en œuvre ?
• Comment dans l’entreprise est organisé le travail pour réduire les écarts entre les objectifs et le réalisé. Qui agit sur quoi et avec quel niveau d’exigence ? Qu’est ce que le « bon niveau d’exigence » pour nos cadres ?
• La force de vente passe t-elle plus de 50% de son temps en face à face clients ? Qui maîtrise les contraintes de gestion du temps ?
• Des blocs temps sont-ils définis pour la prospection d’une part et pour le travail sur le fichier actif d’autres parts ?
• Notre force de vente utilise t-elle des techniques de ventes reconnues et éprouvées dans l’entreprise ?
• Nos commerciaux sont ils régulièrement formés sur ces techniques ?
• Les équipes sont elles dotées d’un CRM efficace? Ce CRM est il bien enrichi et exploité ?
• Le management commercial est il lui-même régulièrement formé aux méthodes de vente? Passe t-il une partie importante de son temps à former et à aider les commerciaux sur le terrain ?

Adossé à une bonne stratégie marketing, le développement du chiffre d’affaires, donc des ventes, répond souvent à des règles simples du type :

CA = Nombre de contacts x Taux de closing x panier moyen.

C’est sur ces items que l’ensemble des équipes commerciales doit se concentrer et continuellement se ré-inventer.

Résoudre un conflit dans une structure

Identifier les sources de conflits :

Tous les jours des conflits naissent et s’enveniment au sein de tous types de structures : collectivités, associations, entreprises…

Ces conflits peuvent être de différents ordres : conflits de méthodes, d’intérêts, de valeurs, d’objectifs, de pouvoir, de carences managériales, d’incompatibilité d’opinions ou encore d’incompréhension entre générations.

Quelqu’en soit la raison, il est important de les déceler et de les traiter le plus rapidement possible car les conflits nuisent à la qualité relationnelle nécessaire à la coopération entre les salariés ou au bon fonctionnement entre salariés et encadrement.

Résoudre les conflits :

Le processus de résolution d’un conflit mérite réflexion et mise en place d’une méthodologie. Il est tout d’abord nécessaire de déterminer le degré d’importance du conflit et de savoir s’il peut être résolu en interne ou bien avec l’aide d’un tiers.

Même en interne, le principe de neutralité est essentiel. Une ou plusieurs personnes, non associées au conflit devront « savoir écouter » l’ensemble des protagonistes. Ils devront évaluer, voire écrire les arguments de chacun. Mesurer le pour et le contre tout en prenant le soin d’être bienveillant et de rechercher principalement des éléments factuels dans le but de trouver une solution perçue comme « juste » par les deux parties. L’objectif final recherché sera de réussir à recréer les conditions du dialogue.

Lorsque, à l’intérieur de la structure, les protagonistes ne peuvent gérer le conflit, l’intervention d’une tierce personne devient alors nécessaire.

Dans certains cas, par exemple un conflit ouvert entre des salariés et la direction, vous pouvez ressentir le besoin de vous faire accompagner par un «médiateur» qui sera perçu comme « neutre et indépendant » par les deux parties.

Le médiateur expérimenté sera par définition à l’écoute, bienveillant, sans parti pris. Il respectera scrupuleusement les demandes de confidentialité préalablement exprimées. Il favorisera l’expression d’éléments factuels pour rechercher et proposer aux décideurs la « juste » solution, décision.

Il est essentiel de partir sur des bonnes bases. L’apport contributif de ce professionnel sera d’utiliser une procédure de gestion de conflit reconnue. Pour être accepté de tous, il mettra en place un processus formel préalablement présenté à l’ensemble des parties concernées par le conflit et si besoin est, aux instances représentatives.